今後、おいらがそんな大量の部下を抱える立場になることがあるかどうかは分からんが。。。

プロジェクトがあまりにも大掛かりになってしまって制御しきれなくなってしまうような場合、すべてを把握し制御しようとするよりは、ルールを単純化して適度に自主性に任せてしまったほうがうまく行くことが多い、ってことなんかな。

とか思いながら、3ページ目の実例を見て、目からうろこがでますた。うわぁぁ、これだよ。おいらが求めていたものは。

朝・夕のミーティング、は個人的にはさすがにキツいなぁ、とか思ってしまうのですが、でもこれは朝食を普段あんまりとらない人がたまーにしっかり朝食を食べようとすると重いと感じるのと同じことなんだろうなと思う。慣れれば緊張感は持続できるし、無駄なペンディング要員も極力減らせるんではないかと思う。

それから、WSS はまぁどうでもいいとして、管理情報項目を極力シンプルにするという方法、特に、進捗状況の表現を、未着手、作業中、完了、中止の 4 つのみにしてしまう (個人的にはこれにさらに「凍結」を加えるといいと思う…あーでもそれって「例外」になっちゃうのか?) というやり方は、担当者が日報・週報を書く上で、進捗の度合いについてあれこれ考える必要が無くなるという意味でも非常に有効だ。進捗の程度を数字で表さないことにより不足する情報は、作業項目の細分化によって補えばよいことになり、その方が、何が終わっていて何が終わっていないのかが把握できる、と言う意味でもむしろ明確であると言える。

だいたい、数字を表す手段が「感覚」でしかないものを、何が何でも数字にして表さなきゃならないと言う風習、正直好きになれなかったのよね。たったそれだけのことで、どれほど胃を痛めたことか。そんな数字の分析に時間を割くくらいなら、まだ終わっていないこっちの仕事をさっさと片付けさせてくれ、って話なのだ。

ちなみに、どんな些細な問題でも障害として報告する、というルールを今の職場に浸透し徹底させたのは、多分、いや恐らく、間違いなくおいらだ。何が重要で何が重要じゃないか、なんてのは人それぞれ価値観が異なるのは当然のことで、「そんなことわざわざ報告するなよ」などと言ったが最後、重要な報告が上がってこない、悪しき「空気」が蔓延ることになる。品質管理における問題として、それだけは絶対に避けなければならない。